Moeller Group

 

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„Die Schieflage von Moeller war offensichtlich, daher erkannten alle wichtigen Stakeholder den Vorteil unseres Restrukturierungsplans. Dennoch mussten wir ihre Unterstützung sicherstellen, also war es von Anfang wichtig, klar zu kommunizieren, was Advent mit dem Unternehmen vorhat.”
Uwe Alwardt, ehemaliger Chairman der Moeller Gruppe und Advent Operating Partner

Trotz einer über hundertjährigen Firmengeschichte, in deren Verlauf der deutsche Hersteller elektronischer Komponenten, Moeller, bedeutenden globalen Status erreicht hatte, stand das Unternehmen kurz vor der Insolvenz, als die von Advent beratenen Fonds 2003 in das Unternehmen investierten.

Übermäßige Diversifizierung und Versäumnisse bei der Reaktion auf Veränderungen im Wettbewerbsumfeld machten es dem Unternehmen unmöglich, seine bisherigen finanzierenden Banken davon zu überzeugen, ihr Engagement zu erhöhen. Die Suche nach einem Käufer war ebenfalls erfolglos verlaufen.

Advent sah Moeller anders. Die Kerngeschäftsbereiche der elektronischen Komponenten waren profitabel und im Markt ausgezeichnet positioniert.  Die Produkte waren gut, die Marke hoch angesehen und das Unternehmen konnte auf ein hohes Maß an Kundenloyalität verweisen. 

Wenn man das Unternehmen neu auf seine Kernkompetenz  – die Herstellung elektronischer Komponenten – ausrichten würde, ließe sich seine Rentabilität verbessern, davon war Advent überzeugt. Unter der Führung von zwei unserer erfahrenster Operating Partner erwies sich das nachfolgende Turnaround-Programm als überaus erfolgreich, und Moeller kehrte nur 18 Monate nach der Investition, bedingt durch ein für die Branche überdurchschnittliches Wachstum, in die Gewinnzone zurück.

Übermässige Diversifizierung

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„Moeller galt schon immer als innovatives Unternehmen mit hoher Markenbekanntheit. Der einzige Fehler lag in der Expansion  und der Akquisition von kernfremden Geschäftsbereichen.”
Uwe Alwardt, ehemaliger Chairman der Moeller Gruppe und Advent Operating Partner

Die größte Herausforderung, vor der Moeller stand, war aus der historischen Entscheidung entstanden, einen separaten Systems-Geschäftsbereich einzuführen. Wie zahlreiche erfolgreiche Unternehmen mit einer soliden Produktbasis hatte Moeller sich für vertikale Integration entschieden und Komplettlösungen angeboten. Strategisch gesehen war das ein falscher Zug. Nicht nur fand man sich dadurch im Wettbewerb mit Kunden wieder, der stark defizitäre Geschäftsbereich „Systems“ entwickelte sich außerdem  zu einer immensen organisatorischen Belastung und nahm das Management zeitlich sehr stark in Anspruch.

Ein entscheidendes Problem hatte Moeller auch in Bezug auf Kosteneffizienz der Produktion. Moeller hatte nur langsam auf die globale Dynamik kostengünstiger Fertigung reagiert, was bei der Fertigung der Komponenten zu einer übermäßigen Abhängigkeit von den teuren Fertigungsstätten in Österreich und Deutschland führte.  Zum Zeitpunkt der Akquisition  befanden sich lediglich sieben der 32 Produktionsstätten in Niedriglohnländern (Osteuropa und China). Von den verbleibenden Produktionsstätten befanden sich 15 in Deutschland und 10 in anderen europäischen Ländern.

Angesichts der ernsten Lage übernahmen die Banken die operative Steuerung des Unternehmens und bestellten ein neues Management-Team mit dem Ziel , den Betrieb so lange aufrecht zu erhalten, bis ein neuer Käufer gefunden wäre.  Zwar entwickelte das Management einen praktikablen Plan für einen Turnaround, jedoch waren die Banken nicht gewillt, die für deren Umsetzung erforderlichen Mittel bereitzustellen.  Potentielle Käufer waren gleichermaßen entmutigt.  Von den zwanzig Kaufinteressenten, die sich das Unternehmen angesehen hatten, war allein Advent bereit, sich der Herausforderung zu stellen.

Neuausrichtung auf die Kern-Kompetenzen

Ungeachtet aller Schwierigkeiten stellte Moeller doch ein attraktives Investitionsobjekt dar. Das Kerngeschäft des Unternehmens, die Herstellung von elektronischen Komponenten, war profitabel und hatte eine ausgezeichnete Markposition. Die Produkte waren qualitativ hochwertig, der Markenname war hochangesehen und das Unternehmen erfreute sich einer großen Kundenloyalität. 

Die Strategie für den Turnaround bestand in der Refokussierung des Unternehmens auf seine Kernkompetenz – der Herstellung von elektronischen Komponenten – und die Verbesserung der Profitabilität. Dabei wurden drei verschiedene Ansätze vorangetrieben: Die Verlegung ausgewählter Produktionsaktivitäten in Niedriglohnländer (nach Osteuropa und Asien), die Rückgewinnung von Marktanteilen und die konsequente Weiterentwicklung des Produktionsportfolios. 

Der 100-Tage-Plan
Die Voraussetzungen für den erfolgreichen Turnaround des Unternehmens Moeller wurden in der sechsmonatigen Due Diligence-Zeit vor dem Investment der Advent Fonds getroffen. Für die erfolgreiche Durchführung war der Einblick in die operativen Abläufe von entscheidender Bedeutung. Dabei wurde Advent von zwei seiner Operating Partner beraten, Uwe Alwardt und Dave McLemore, die durch ihre langjährige Industrie-Erfahrung in Führungspositionen bei ABB und GE die notwendige Expertise mitbrachten, um konkrete Strategien zu definieren und schließlich umzusetzen.

Der daraus resultierende 100-Tage-Plan, in dem exakt aufgeführt war, was in der ersten 100 Tagen nach dem Besitzerwechsel auf wöchentlicher Basis geschehen sollte, war sozusagen das Sprungbrett für den Turnaround und hatte zwei entscheidende Effekte. Uwe Alwardt kommentiert den ersten: „Die Mitarbeiter erkannten, dass wir nur eine einzige Chance hatten, den Betrieb aus der Krise zu führen. Durch den 100-Tage-Plan erhielten alle eine genaue Anleitung, was getan werden musste. Da das Unternehmen so knapp vor der Insolvenz stand, erhielten die Maßnahmen auch von Gewerkschaftsseite volle Unterstützung.“

Kernfremde Vermögenswerte
Zweitens schuf der 100-Tage-Plan  die Ausgangsituation, aus der heraus schwierige Entscheidungen umgesetzt werden konnten, z.B. der konsequente Ausstieg aus dem defizitären Geschäftsbereich Systems, durch eine Reihe von Verkäufen und Standortstillegungen. Dave Mclemore war ausschließlich mit dem Ausstieg aus dem Geschäftsbereich Systems befasst.
Die Schließung dieses Geschäftsbereichs ermöglichte es dem Management-Team, sich unter Führung von Uwe Alwardt auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Die Auswirkungen stellten sich nahezu unmittelbar ein, denn der Wechsel des Eigentümers sorgte für die dringend notwenige Stärkung des Vertrauens beim Kundenstamm von Moeller. Auch als die Mitarbeiter erkannten, dass sie an einem Turnaround mitwirken konnten, förderte dies nicht nur die Verkaufszahlen, es wirkte sich auch positiv auf die Arbeitsmoral aus. „Das Unternehmen hatte ab diesem Moment eine Führung, eine Marschrichtung und einen Plan. Man wusste, worauf man sich zu konzentrieren hatte. Und das machte sich sehr schnell auch beim Umsatz bemerkbar“, sagt Humphrey Battcock, Managing Director im Londoner Büro von Advent.


Produktion
Entscheidend war, dass die Verlagerung zu kostengünstigen Produktionsmärkten sich nicht auf die Qualitätsstandards auswirkte, für die Moeller stand. (Es ist bemerkenswert, dass die von Moeller getätigten Investitionen in Produktentwicklung nicht beeinträchtige wurde; das Budget für Forschung und Entwicklung lag stets über € 30 Mio. )
Die Herstellung der komplexeren Produktkomponenten verblieb deshalb bei den versierten Produktionsstätten in Österreich und Deutschland; die weniger anspruchsvolle Endmontage wurde an Niedriglohn-Standorte verlegt. Neue Produktionsstätten wurden in Rumänien gegründet; die bestehenden Werke in Tschechien und China wurden ausgebaut. Neben mehr Effizienz aus finanzieller Sicht brachte dieser Produktionsansatz auch wertvolle operative Flexibilität mit sich.

Ein weiterer Vorteil der Verlagerung war der Anstieg des Umsatzwachstums in den lokalen Märkten. Besonders in Rumänien wurde innerhalb eines einzigen Jahres ein gigantischen Umsatzzuwachs von 550% erzielt. Die Strategie, die zunächst eine Reduzierung von Kapitalkosten zum Ziel hatte, trug auch zur Entwicklung dieser lokalen Märkte bei.

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Uwe Alwardt: „Es stimmt nicht, dass Deutschland ein schwieriger Markt ist. Die Betriebsräte wollen einfach nur gerne wissen, was vor sich geht.  Die Schieflage von Moeller war offensichtlich; dadurch waren wir in der Lage, die Unterstützung aller wichtigen Stakeholder für unseren Restrukturierungsplan zu erhalten. Klar Position zu beziehen, zu kommunizieren und den Plan umzusetzen – darauf kommt es an. „

Rückkehr zur Profitabilität

Das Ergebnis des Turnaround-Plans war beeindruckend: In der 18-monatigen Restrukturierungsphase reduzierte Moeller seine Fertigungsstätten von 25 auf 10 und die Zahl der Tochtergesellschaften von 110 auf 60. Es gab 25 Vertriebsmaßnahmen, wobei die meisten cash-generierend waren und damit das Working-Capital verbesserten.
Heute hat Moeller die Restrukturierungsphase abgeschlossen und ist in eine Phase des Wachstums eingetreten. Zum Beteiligungszeitpunkt verzeichnete das Unternehme Verluste, doch zum Zeitpunkt des Verkaufs an Doughty Hanson im September 2005 lag der Umsatz bei 870 Million, das EBITDA bei 125 Millionen. Dabei handelt es sich – das ist ein Beleg für die Effizienz des strategischen Turnarounds – um nachhaltige Ergebnisse. Heute verzeichnet das Kerngeschäft von Moeller ein organisches Wachstum von 14%; der Branchendurchschnitt liegt bei 5%.

Ein Satz von Uwe Alwardt fasst den Turnaround vielleicht am besten zusammen: „Moeller galt immer schon als innovationsstarkes Unternehmen mit einem starken Markenbewusstsein. Der einzige Fehler war, dass es in Bereichen expandierte und in diesen Akquisitionen tätigte, die nicht zum Kerngeschäft gehörten“

 

 

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