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Reinhard Gradl

SPRACHE


Reinhard Gradl ist gemeinsam mit unserem Industrieteam im Bereich Chemikalien aktiv. Sein Tätigkeitsschwerpunkt liegt auf der Frage, wie man in einer Branche Wachstum erzielen kann, in der nach wie vor Massenprodukte die Grundlage bilden. Die Erfahrungen von Gradl waren bei der Entwicklung von zwei Advent Investments in Chemikalien, OXEA und H.C. Starck, von entscheidender Bedeutung.

“Ein guter Operating Partner muss über tief reichende Kenntnisse des Geschäfts verfügen, er muss die Partner kennen, muss wissen, was der Wettbewerb vorhat ‒ kurz, er muss die gesamte Branche und den Markt kennen”
Reinhard Gradl

Zusammenfassung

Reinhard Gradl ist seit über 35 Jahren in der chemischen Industrie tätig. Er hat in Chemie promoviert und bringt Erfahrungen als Geschäftsführer und als Vorstandsmitglied mit ‒ in Forschung und Entwicklung ebenso wie im operativen Geschäft, darunter viele Jahre bei Hoechst und Celanese. Dadurch verfügt Gradl über eine unvergleichliche Sichtweise auf die Beantwortung der Frage, wie man im internationalen Chemiegeschäft Wachstum erzielt. Bei OXEA war er maßgeblich an der Implementierung einer für die Branche wegweisenden Strategie beteiligt, wodurch der geschäftliche Fokus weg von chemischen Zwischenprodukten auf Spezialprodukte mit höheren Margen gelenkt wurde.

Wie würden Sie Ihre Geschäftsphilosophie beschreiben?

Ich konzentriere mich darauf, durch Optimierung der Unternehmensgrundlagen den Wert der Firma zu steigern. Bei OXEA habe ich vom ersten Tag an gemeinsam mit meinen Kollegen das Unternehmen, seine Kompetenzen und seine Wettbewerbsposition analysiert. Dann begannen wir mit der Entwicklung der Strategie und setzten sie um. Während dieser Zeit behielten wir in sämtlichen Geschäftsbereichen permanent die Kennzahlen verschiedener Projekte im Auge, insbesondere im Hinblick auf den Wert, den sie generierten.

Wie kam Ihr erster Kontakt mit Advent zustande?

Bei Celanese, einem der größten Chemieunternehmen weltweit, war ich für den Geschäftsbereich chemische Zwischenprodukte verantwortlich, ähnlich dem, was OXEA heute macht. Da es sich hierbei für Celanese um ein kernfremdes Geschäft handelte, gab es nur wenig Unterstützung für Projekte mit einer Amortisationszeit von mehr als sechs Monaten, wodurch es schwierig war, überhaupt etwas in Gang zu setzen.
 
Der Geschäftsbereich stand schon seit geraumer Zeit zum Verkauf. 2003 gründeten wir in Europa ein Jointventure zwischen Celanese und Degussa, das von mir initiiert und auf den Weg gebracht wurde. Als ich mich 2005 zurückzog, erhielt ich Anrufe von Consultants und Private-Equity-Häusern, auch eine Reihe von Unternehmen aus der Industrie kamen auf mich zu. Ich übernahm Beratungsaufgaben und verschiedene Projekte sowie Due-Diligence-Tätigkeiten in anderen Bereichen.
 
Dann erhielt ich von Advent eine Einladung zu einem Sondierungsgespräch. Es gehört zum unternehmerischen Konzept von Advent, Personen zu finden, die das Unternehmen kennen, das man kaufen will. Mir gefiel das Gespräch mit Advent. Ende 2006 kam die Transaktion zustande. Das neue Unternehmen erhielt den Namen OXEA und ich ging als Executive Chairman mit an Bord.

Beschreiben Sie Ihre Rolle als Operating Partner von Advent.

Mein Eintritt in das Operating-Partner-Programm verlief atypisch, denn ich hatte bis dahin noch nicht mit Advent beim Aufspüren von Deals zusammengearbeitet. Im Gegensatz zu vielen Operating-Partner-Kollegen wusste ich nicht, was mich erwartet. Doch ich fand meine Tätigkeit als Operating Partner von Anfang an äußerst interessant.

Als ich mich gemeinsam mit Advent an den Aufbau des Managementteams von OXEA machte, entschieden wir uns gegen die Position eines CEO. Stattdessen übernahmen wir ein traditionelles deutsches Modell, bei dem alle Vorstandsmitglieder gemeinsam die Verantwortung tragen. Neben den Mitarbeitern hielten wir an zwei hochrangigen Führungskräften fest, mit denen ich schon bei Celanese zusammengearbeitet hatte. Zurzeit gibt es drei Geschäftsführer, verantwortlich für Operations und Technologie, für Finance und schließlich für den kaufmännischen Bereich.

Meine Position ist die eines Executive Chairman, der das Managementteam lenkt; ich bin Bindeglied zwischen dem Team und Advent. In dieser Rolle bin ich ganz nach meinem Geschmack weiterhin voll und ganz in die Strategie involviert, muss aber das Unternehmen nicht nach außen repräsentieren. Es ist eine außergewöhnliche Rolle, und sie funktioniert gut.

In welche Advent Investments sind Sie involviert? In welcher Funktion? Mit welchem Schwerpunkt?

Vorrangig bin ich Executive Chairman bei OXEA. Ich arbeite mit Advent an der Entwicklung und Implementierung der Strategie, und das ist eine echte Erfolgsstory. OXEA ist heute der weltweit zweitgrößte Hersteller von Oxo-Chemikalien. Die von mir vorgeschlagene Strategie bestand darin, zwei Geschäfte in einem Unternehmen zusammenzufassen. Aufgrund dieser Verbindung waren wir in der Lage, durch Konzentration auf Spezialchemikalien das Unternehmen auszubauen.

Für die Oxo-Industrie war dies eine völlig neue Strategie. Die Branche war größtenteils ‒ und ist es noch immer ‒ auf Massenchemikalien in großen Mengen fixiert, auch als chemische Zwischenprodukte bekannt. Zwar stellt OXEA weiterhin chemische Zwischenprodukte wie Alkohole und Acetatester her, aber wir haben unser Geschäft kräftig in Richtung Spezialchemikalien oder nachgelagerte Derivative wie Polyole, Säuren und Amine sowie Spezialester expandiert. Die Branche hatte darin bislang noch keine Wachstumsstrategie gesehen. Wir hingegen haben darauf aufgebaut. Einst eine vernachlässigte Idee, sind Spezialchemikalien heute ein größerer Markt als chemische Zwischenprodukte. Ich gehe davon aus, dass schon in naher Zukunft Spezialchemikalien den überwiegenden Teil unserer Bruttomargen ausmachen werden.

Darüber hinaus bin ich Aufsichtsratsmitglied bei H.C. Starck, dem zweiten deutschen Chemieunternehmen des Advent Portfolios.

Worin besteht Ihre größte Herausforderung?

Die größte Herausforderung für einen Operating Partner liegt darin, das Team immer wieder dazu zu bringen, mit dem Tempo der geschäftlichen Entwicklung Schritt zu halten. Als Operating Partner muss man Managementteams führen und motivieren. Ich kann kräftig Druck auf mein Team ausüben und manchmal habe ich ein schlechtes Gewissen, weil wir zahlreiche Projekte gleichzeitig laufen haben, was das Bilden von Prioritäten erschwert. Geduld gehört nicht zu meinen Stärken. Als ehemaliger Bereichsleiter weiß ich aber auch, wie es sich anfühlt, in einem Managementteam zu sein.

Was macht Ihnen als Advent Operating Partner am meisten Spaß?

Private Equity – und Advent insbesondere – war ein Segen für OXEA. OXEA war ein unterentwickeltes Unternehmen, als Advent entschied: „Lasst uns daraus etwas machen.” Aufgrund des zwangsläufig begrenzten Zeitfensters von Advent ist eine komprimierte Vorgehensweise gefordert, mit der rasche Entscheidungen getroffen und die Kultur des Unternehmens geändert werden. Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen, bei denen Konferenzen des Führungsgremiums monatlich oder noch seltener stattfinden, müssen wir Entscheidungen nicht auf die lange Bank schieben. Wir halten zur Beschleunigung von Vorgängen zwischen den Meetings Telekonferenzen ab. Dieses Umsetzungstempo unterscheidet Private Equity von anderen Modellen.

In meinen 35 Jahren Zugehörigkeit zur Chemiebranche habe ich nichts Vergleichbares gesehen. Und das macht die Partnerschaft mit Advent so besonders. Sobald die Strategie definiert ist oder sich ein Projekt als attraktiv herausstellt, erfolgt ohne Verzögerung die Umsetzung. Antriebskraft ist ein Gespür für Dringlichkeit, begleitet vom kontinuierlichen Blick auf die Finanzkennzahlen. Es gibt weniger Gremien und die Strategie ist nichts, das warten kann. Das ist so faszinierend daran. So entstehen die Voraussetzungen für Erfolg. Im Vergleich zu großen börsennotierten Unternehmen, die wie Containerschiffe wirken, fühlt man sich eher wie auf einem Rennboot.

Welchen Rat geben Sie jemandem, der erwägt, Advent Operating Partner zu werden?

Advent will immer einbezogen werden und einen komplett offenen Dialog führen, um so die notwendigen Veränderungen im Unternehmen zu beschleunigen. Die Lenkung des Tagesgeschäfts wird jedoch weitestgehend Ihnen überlassen. Als OXEA damals ins Leben gerufen wurde, habe ich tagtäglich mit Advent gesprochen. Auch heute stehen wir jeden Tag per E-Mail in Verbindung. Alles, was die Strategie betrifft, bespreche ich mit Advent. Dort weiß man genau, was gerade anliegt, und da Advent innerhalb der Branche über ausgezeichnete Verbindungen verfügt, ist man in der Lage, mir Ressourcen zur Unterstützung solcher Ideen anzubieten.

Dieser Grad an Interaktion ist ein echter Vorteil. Advent hat sich nicht gescheut, einen komplizierten Deal mit etlichen Schwierigkeiten und Hindernissen durchzuführen, die jedoch reale Vorteile für das Unternehmen bringen würden. Advent hat mich herausgefordert; man hat sich vergewissert, ob mir klar war, auf was ich mich einlasse, als ich vorschlug, das OXEA Portfolio zu verändern. Sie hörten sich mein Anliegen an, sie glaubten daran und sie unterstützten die Strategie.

Was braucht man, um erfolgreicher Advent Operating Partner zu sein?

Man muss das Business kennen. Mir fällt es leicht, eine Strategie zu entwickeln und bis zum Ende durchzuziehen, denn ich kenne das Unternehmen, die Zulieferer, die Konkurrenz usw., ich bin Brancheninsider. Ein guter Operating Partner muss tiefreichende Kenntnis vom Geschäft haben, von den Partnern, muss wissen, was der Wettbewerb macht ‒ die gesamte Branche und der Markt als solches.

Als ich mit meiner Tätigkeit für Advent begann, war ich überrascht, über wie viele Kontakte jeder Einzelne in der Chemicals Group verfügt. Die Gruppe aus fünf bis sechs Operating Partnern und Advent Experten deckt das Thema Chemie weltweit ab. Wenn irgendwo eine neue Idee auftaucht, kennt mindestens einer das Unternehmen oder jemanden, der das Unternehmen kennt.

Warum haben Sie sich für die Zusammenarbeit mit Advent entschieden?

Ich schätze die Menschen bei Advent, denn sie konzentrieren sich nicht allein auf die Finanzdaten. Mir gefällt, wie Advent sich in Sachverhalte hinarbeitet und das Geschäft angeht, wie Chancen und Risiken bewertet werden. Sie sind in der Lage, Leute zu finden, die das anvisierte Unternehmen kennen, und sie bieten genügend Spielraum, eine Strategie zu entwickeln, die keine Amortisation innerhalb von sechs Monaten erfordert. Mir gefällt das Tempo und die Entschlossenheit, mit der neue Strategien umgesetzt werden. Diese Vorgehensweise war integraler Bestandteil des Erfolgs von OXEA.
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